集采之后，公司还需要市场部吗？

如果你的产品大部分都进了集采，我想先说一句可能不太中听的建议：这个时候，你最该做的，是做个耐心资本。

集采把价格打到地板上之后，急着找新故事，是很危险的。急着上项目、急着切新赛道、急着向董事会证明自己还能增长，这些年翻车的案例不算少。基本盘还没守住，资源先投出去，往往是两头落空。

先稳住现金流，稳住渠道，稳住队伍里真正能干活的人。然后花点时间，把一个最根本的问题想清楚：这件事还干不干，怎么干。

想清楚了，无非两条路。

一条是躺平。这不是贬义词。把费用收到最紧，把队伍缩到最小，守着集采的量过日子，该拿的份额拿到手，不再追求增长。对一部分企业来说，这是理性的选择，也是能活下来的选择。

另一条是继续前进。如果选这条，就必须回答一个问题：接下来，靠什么？

这个问题往下追，追到一定深度，会落到同一个地方：市场部。

麻烦也正在这里。国内大部分企业的市场部，恰好是那个回答不了这个问题的地方。要么是人不行，要么是从来没给过能行的人机会。原因有很多，有历史留下的，也有自己造成的。

所以这篇文章，我想把这件事聊透：集采之后，公司到底还需不需要市场部？如果需要，需要的是哪一种？以及，如果你正好在市场部，你手上还剩什么牌。

一、先说清楚：集采走到哪了，利润到底薄到什么程度

截至2026年8月，国家组织药品集采已开展12批，累计覆盖555种药品。仅第12批就涉及65种药品，全国4.5万家医药机构报量，327家企业的521个产品获得拟中选资格。国家医保局的态度也很明确：集采覆盖面还会继续扩大，中药、生物药、医用耗材都在范围之内。

那么，价格砍掉一半甚至七成，利润真的薄到养不起市场部了吗？

算一笔细账。一个年销售额5亿的仿制药，集采前毛利率可能70%，销售费用率30%，意味着能拿出1.5亿做推广。养一支庞大的代表队伍、办全国学术会议、维护KOL网络、做区域推广活动，绰绰有余。集采后价格砍掉70%，销售额掉到1.5亿，毛利率压到20%到30%，就算销售费用率降到15%，能花的也只有2250万。推广预算缩了85%。

但是，2250万不是0。

问题从来不是还有没有钱做市场，而是这2250万该怎么花、花在哪里、谁来定花法。这恰恰是市场部应该回答的问题。如果还按老路子走，养一堆代表跑医院、办几场全国会、赞助几个学会，2250万确实不够。但如果能把这笔钱花到刀刃上，比如精准的客户画像、数字化的内容运营、院外渠道的布局，这钱不但够花，可能比原来1.5亿花得更有效。

所以真正的命题不是要不要市场部，而是：市场部怎么从高毛利时代的粗放模式，转到低毛利时代的精准模式。

二、别急着美化过去：大多数国内市场部，本来也不是增长发动机

这两年有一种说法，说市场部曾经是高毛利时代的增长发动机，是被集采打掉的。说实话，这是美化。

行业内的人都清楚另一面：大多数国内药企的市场部，从来就没有真正引领过业务，更多是在做配合。

行业媒体早年有过一段很直白的描述，大意是在一般制药企业里，除了经理可能还懂一点市场，市场部其他人多半是做资料、做会务的，很少有人对市场做细致分析，也拿不出像样的企划方案。

这段话说了二十年，今天听起来仍然不算过时。但我想说的是，它的成因，比人不行这三个字要复杂。

至少有三条结构性的原因。

第一，考核不背销量。 市场部的KPI大多是做了多少场会、印了多少份资料，不挂销售额。一个不承担结果责任的部门，很难长出对结果的判断力。你要他给战略意见，他手里没有能支撑判断的数据和理由。

第二，汇报线挂在销售下面。 多数企业的市场部是销售体系内的一个分支，负责人向销售总监汇报。这种安排有它的合理性，打仗要绑在一起。但代价是，市场部的视角天然被绑在当期销量上，很难跳出来看三年以后的事。

第三，人的来源单一。 不少企业的市场部岗位是从销售队伍里拔人，或者把市场部当成轮岗镀金的中转站：你在省区干几年销售，来市场部待一两年，再回销售升职。这样培养出来的人，思维方式和销售一模一样，区别只在于手里没有销售的费用和队伍。让他做执行没问题，让他给出一个和销售不一样的判断，很难。

很多企业正是因为这样那样的原因，认为市场部并不需要高配，或者没有耐心等它慢慢长起来。招人的时候，招个能写能跑的就行；到了要战略判断的时候，再去找销售老大。

于是就出现那个最尴尬的时刻。企业真正需要市场部跳出销售惯性、给出一个和销售不一样的判断时，问的是产品组合怎么调、资源往哪压、三年后靠什么产品活着。结果发现，市场部给不出来。

这不是态度问题。从来没有人要求市场部这么干，也没有给它条件这么干，更没有为这种能力付过钱。

但集采把这个缓冲垫抽掉了。

集采之后，销售自己也不容易。价格透明、渠道透明、量由规则定，销售那套以客情和覆盖为核心的能力，能撬动的空间在收窄。这时候再指望销售统揽全局，已经不现实。

所以集采真正戳破的，不是市场部有价值这个命题。它戳破的是另一个假设：市场部只做执行就够了。

那种只做执行的市场部，确实不需要了。而这件事的另一面是：真正意义上的市场部，反而被腾出了位置。

真正的问题是：什么样的市场部，才值得在集采后继续存在？

三、案例：集采产品占比高的企业，现在过得怎么样

先看几家集采产品占比很高的企业。结论先说：目前没有几家传统仿制药企业算得上转型成功，大多数还在挣扎。但挣扎的方式不同，这里面的差别很有意思。

扬子江药业：66个品种中选，排名连年下滑

截至2026年3月，扬子江药业已有184个仿制药品种通过一致性评价，前11批国家集采中累计66个品种中选。这是一家仿制药和中药大品种起家的企业，集采产品占比极高。

看结果。2023年度中国医药工业百强榜，扬子江排第9位；2024年度第16位；2025年度第23位。从第9掉到第16，再掉到第23，两年连降。

这里面有榜单口径和整个行业增速放缓的因素，2025年百强企业主营业务收入合计还比上年下降了约0.5%。但核心原因还是集采压价：集采品种价格下来了，主营收入的盘子跟着缩。

扬子江自己的应对是：主动打破以单一产品为中心的传统营销模式，围绕不同健康场景整合产品、品牌和服务资源，推出品类集装箱战略，构建覆盖咽喉健康、气血康养、睡眠健康、女性健康等领域的品类矩阵。

这个品类集装箱，本质上是市场部该干的活：不卖单个产品，而是围绕健康场景做品类组合管理。但也要看到，扬子江的创新药收入占比还不高，排名前十的产品仍是成熟仿制药和中成药。转型还在路上，远没到成功。

石药集团：利润连降三年，靠BD把局面翻了过来

石药走了另一条路。集采品种的生产线与国际标准接轨，11个集采中选品种打进了中美洲、南美洲、非洲及亚洲市场，年度出口胶囊超过14.6亿粒。同时靠对外授权做出第二条曲线，2026年上半年授权费收入58.95亿元。

但先看另一面：归母净利润连续三年下滑，从58.73亿元到43.28亿元再到38.82亿元，2026年一季度净利润同比减少41.83%。一季度下滑的主因是授权费从7.18亿元缩到1.46亿元，如果把这块剔掉，核心业务其实只降了7.3%。再往后看，2026年上半年局面已经反转：营业收入185.94亿元，同比增长40.1%；股东应占溢利60.94亿元，同比增长139.2%。

集采带来的冲击是真的，反转也是真的。

这里我要多说一句。石药这个转身，靠的是BD授权和国际化，跟市场部的关系其实不大。我把它放在这里，不是为了给市场部记功，而是想说清另一件事：集采的冲击是真实且持续的，连石药这样的龙头都要连着三年承压；而翻过身来的路，不止一条。BD是一条，渠道是一条，品类是一条。每一条路都需要有人先抬头看清方向，再决定往哪走。

恒瑞医药：砍层级不是砍市场

恒瑞在2026年3月把大区、省区、一线三级架构简化为大区和一线两级，取消了省区管理层级。砍掉的是仿制药时代的冗余层级，释放出来的资源向研发和一线倾斜，让团队从规模型转向专业型。

这个动作容易被误读成砍销售、砍市场。实际上它砍的是中间层。恒瑞2025年全年创新药收入占比已经接近六成，2026年第一季度超过60%。当产品结构从仿制转向创新，推广逻辑从覆盖转向证据和准入，队伍结构必然要跟着改。

甘李药业：以价换量成立，但增长不是直线

甘李是更直接的案例：集采品种占比高，却逆势增长。

胰岛素集采把价格平均砍了将近一半，甘李2025年营收40.52亿元，增长33.06%；归母净利润11.44亿元，增长86.05%。在接续采购中拿到协议采购量4686万支，比上次集采增长32.6%，成为国内胰岛素市场占有率第二，仅次于诺和诺德。通化东宝同样全线中选，2025年营收29.47亿元，增长46.66%，扣非净利润扭亏为盈。

降价近半，销量翻倍，这笔账算得过来。

但这不是自动发生的。小厂家扛不住价格战退出之后，龙头要快速铺渠道、上产能、抢份额。谁来决定渠道铺设的节奏、市场的优先级、资源的配置？这确实是市场部该管的事。

同时也要看到，增长的曲线不是一条直线。2026年第一季度，甘李营收8.78亿元，同比下滑10.84%；归母净利润1.92亿元，同比下滑38.29%。其中一个细节很值得琢磨：一季度国内制剂销量2574.25万支，同比增长7.48%。量还在涨，利润却下来了。

量增利减这四个字，说明集采之后的经营难度上了一个台阶。价格红利吃完之后，接下来拼的是产品结构、渠道结构和成本结构。这些都不是靠多跑几家医院能解决的。

沃华医药：营收止跌，但还不是增长

沃华的案例更典型。核心产品沃华心可舒片集采降价近40%，公司2025年营业收入8.17亿元，同比增长6.96%；归母净利润9571.53万元，同比增长162.93%。

怎么做到的？营销体系向基层医疗和院外市场双向延伸。2025年院外市场营收约1.03亿元，占比提升到12.6%，其中电商渠道销售额同比增长113%。以荷丹片和胶囊为例，这款调脂减重的独家中成药抓住了体重管理年的政策节点，通过线上科普、患者教育和数字化营销实现转化。

但要客观看这个6.96%：沃华营收的三年复合增长率是负6.97%，2025年的8.17亿元仍然低于2022年的10.15亿元。所以更准确的说法是止跌，不是增长。

这也正常，集采砍掉的价格缺口，靠院外渠道一年填不回来。但方向是对的：你得有人判断往院外延伸这个方向、设计产品加渠道加场景的布局、把电商渠道从零做到一个亿。这些决策，不是区域销售经理能做出来的。

心玮医疗：耗材降价八成，反而扭亏

高值耗材领域也一样。取栓支架集采均价从2.69万元砍到4400元，弹簧圈从1.3万元砍到4000元左右。按常理，这种降幅企业该哭。

但心玮医疗2025年营收4.08亿元，增长46.9%；净利润8334万元，2024年同期还是亏损1362万元。

靠的是什么？靠卒中救治网络建设和取栓手术量的爬坡，让以价换量真正成立。缺血性卒中板块增长31.8%，进入超过450家头部医院；出血性板块增长223.2%，长城颅内支架上市首个完整年度就进了500家医院。以前靠客情进院，现在靠临床价值加术式教育进院。这个转变，需要有人在战略层面做判断和推动。

小结

这些案例说明什么？

甘李靠以价换量翻盘，沃华靠院外渠道止跌，心玮靠术式教育和网络建设扭亏；扬子江在做品类矩阵，石药靠BD和出海翻身，恒瑞在改组织。

说实话，这些企业内部是怎么决策的，外界无从知晓，我不能替它们给市场部记功。但有一件事是确定的：降价40%到80%，不会自动变成增长。

往哪转、怎么转、用什么节奏转，这些问题总得有人回答。

而这，恰恰是需要市场部站出来承担、并且用结果去证明自己的地方。

四、什么才是市场部真正不可替代的

先把答案摆出来。

通常人们列举的市场部价值，比如市场准入、产品分类、学术内容、数字化、院外市场，看着挺全，其实都不够硬。这些活销售能代着做、商务能帮上手，交给代理商或者外包公司，也照样运转。

真正不可替代的是另外四件事。它们有一个共同点：都要求做的人站在公司全局的视角上。

• 产品组合的投资决策：二十个产品里，哪个重点投、哪个自然放养、哪个主动放弃
• 竞争情报的全局视野：把散在各地销售手里的信息，拼成一张全国竞争的全景图
• 品牌资产的长期投资：短期看不到回报，却决定三五年后产品在医生心智里的位置
• 跨部门协同的中枢指挥：把研发、医学、商务、销售、渠道、合规串成一套商业策略

讲到这里，一定会有人问一个更狠的问题。

就算这四件事真的重要，凭什么非得是市场部来干？换个名字行不行？叫商业策略部、叫市场医学部、叫商业化中心，重新招一批更贵、更强的人进来，行不行？

这个问题必须回答。因为这才是老板心里真正在盘算的事。

我的答案有两层。

第一层：名字确实不重要。这篇文章讲的是职能，不是编制。叫什么都行，关键是有没有人真的在干这件事。

第二层：这四件事有一个共同的硬要求。做的人必须同时具备两样东西：对产品的完整理解，以及不被当期销量绑住的视角。

对产品的完整理解，不是看几页说明书就有的。它长在长期跟产品打交道的人身上：这个产品在哪些科室用、医生为什么用、和竞品差在哪、价格和政策的边界在哪。这些认知分散在不同部门手里，销售手里是客户关系，商务手里是价格和合同，医学部手里是证据。只有市场部手里，是这个产品作为一门生意的完整认知。

不被销量绑住的视角，恰恰是市场部最大的历史包袱，也是它唯一可能翻盘的地方。正因为它不背销量指标，它才有可能说出销售说不出口的判断。

所以不是把别人排除掉、只剩下市场部。而是这两样东西，天然长在这个位置上。别的部门要替代它，不是绝对不行，但得先长出这两样东西，这需要时间。而集采之后，企业最缺的就是时间。

反过来说，市场部也别指望靠这个位置本来就该我来活下去。这两样东西现在有没有，才是能不能留下来的关键。

接下来，把这四件事一件一件说清楚。

不可替代价值一：产品组合的“投资决策”

集采之后，一个企业可能有20个产品，其中15个进了集采。每个产品的价格降幅不同、利润结构不同、竞争格局不同、生命周期阶段不同。哪个该重点投入？哪个该自然放养？哪个该主动放弃？哪个该靠续标保底？

这个决策，销售做不了，因为销售只管自己的区域和品种，看不到全局。商务部做不了，因为商务部管的是招标报价和合同执行，不做产品战略。代理商更做不了，代理商只关心自己代理品种的利润。外包也不可能，外包公司不会替你做战略决策。

这是产品组合层面的资源分配决策，需要同时理解产品的临床价值、竞争格局、政策走向、利润结构。这是市场部产品经理的核心职责。行业协会的分析也提到，可以按价格降幅对中选产品分类，与推广成本比较，确定哪些产品具备推广条件；也可以按市场占有率高低划分，确定推广优先级。这种分类管理，就是市场部不可替代的一块。

不可替代价值二：竞争情报的“全局视野”

销售知道自己的医院、自己的客户、自己的竞品动态。但没有人把全国的竞争格局拼成一张全景图：哪个竞品在哪个省份挂网了、价格多少、医保支付标准怎么定、临床指南有没有更新、哪位KOL最近发了什么论文、哪些适应症在扩展。

这些信息散落在各地销售手里。如果没有人系统收集、分析、转化成策略建议，公司就是在盲打。特别是集采续标常态化之后，续标评议要看品牌信誉和临床专家评价，你需要提前12到18个月就开始布局专家网络和学术证据。这需要有人从全局视角做规划和推动。

毕马威的一份行业报告也提出，在市场医学部下设精准诊疗运营中心，统管患者筛选路径设计、伴随诊断推广落地、真实世界证据运营，确保对的药找到对的人。这种全局性的运营规划，不是一个区域经理能替代的。

不可替代价值三：品牌资产的“长期投资”

集采把价格拉平了，同类产品在报量医院的价格可能就差几毛钱。这种情况下，品牌是唯一的差异化。但品牌建设不是做几场活动就能出来的，它是持续的、一致的、长期的投入，短期内看不到ROI，却决定了三五年后你的产品在医生心智里的位置。

销售不会做品牌投资，因为销售的考核是季度销量，品牌投资拉不动当季指标。代理商不会做品牌，代理商赚的是差价，品牌是厂家的。外包公司也不会做品牌，外包按活动结费，不做长期资产积累。

只有市场部能做、也应该做这件事。扬子江的品类集装箱战略，本质上就是在做品牌，从卖单个产品升级为卖健康场景的解决方案。

不可替代价值四：跨部门协同的“中枢指挥”

集采之后，一个产品的商业化要牵动：研发做一致性评价和新适应症、医学部做真实世界研究和KOL网络、商务部做招标报价和集采报量、销售部做终端覆盖和量内执行、渠道管理做院外和双通道、合规部做推广审核和风险管控。

谁来把这些部门串起来，形成一套协同的商业策略？

以前靠销售老大拍板，因为销售有钱有人。但集采后销售的话语权和资源都在缩水，再靠销售统揽全局已经不现实。毕马威的方案是设置市场医学部，与销售部门平级、双轨并行，所有与临床证据、诊疗路径、检测推广相关的决策权统一归口。这实际上就是把市场部从后勤升级为中枢。

五、实操：四个必须先回答的问题

光说要当策略的，太空泛。如果你是市场部的人，想在集采后证明自己的价值，先回答这四个问题。能回答出来，你就有存在价值；回答不出来，你的岗位确实危险。

问题一：我们公司的产品，应该分成几类管理？

不是所有产品都值得同等投入。至少分成四类：

这个分类不是一劳永逸的。每批集采、每次续标、每个新产品上市，都要重新评估和调整。这是市场部产品经理的核心职责，不是做物料，是做产品投资组合管理。

问题二：我们最大的3个竞品，最近6个月在干什么？

你能不能不假思索地说出来？如果不能，你的竞争情报系统就有问题。市场部需要一套竞品跟踪机制：谁在哪些省份挂网、价格多少、报量多少、续标情况怎样、有没有新适应症获批、KOL最近发了什么论文、临床路径有没有更新。这些信息不需要多复杂，但要持续跟踪、定期更新、转化成策略建议。

问题三：我们的目标医生，到底在关心什么？

传统市场部做医生画像的方式是拍脑袋、凭经验、问几个销售。但DRG和DIP付费改革之下，医生关心的不只是疗效，还有成本优化、临床路径整合、科室绩效。毕马威的报告提到，药企的核心能力要聚焦在解决临床痛点上：能不能帮医生在DRG和DIP框架下优化成本、能不能提供真实世界数据支持科研、能不能通过精准筛查提升诊疗效率。

所以市场部要做的是理解目标科室的真实痛点，设计临床解决方案，而不是产品推广方案。肿瘤科主任关心的可能是DRG控费下的方案组合，不是你的药比竞品好在哪。推广策略就该围绕怎么帮他把方案配好来设计。

问题四：我们的推广费用，每一分花在哪里、带来了什么？

预算缩了85%，老板一定会问：这2250万花出去，带来了什么？

市场部要能回答这个问题。不是感觉效果不错，而是A渠道投入50万，带来30条高质量线索，转化出价值300万的商机。这需要建立全渠道的ROI分析模型，把官网、小程序、线上会议、内容下载、销售拜访这些触点数据打通。这块做好了，市场部就能从花钱的部门变成能用数据证明自己价值的部门。

关于AI，我只说一件事，它改变的是做的成本，不是判断的价值。内容生成、客户画像、拜访管理、合规质检，这些原来占掉市场部大半时间的活，AI基本都能接手，效率提升不是一点半点。但AI把执行接走之后，你剩下要干的是什么？是判断。哪三个产品值得投、哪个渠道先铺、哪几位专家先谈，这些还是得人来定，也得人来负责。

所以AI对市场部来说不是威胁，是一次分水岭。它把只会做执行的人挤出去，把能做判断的人凸显出来。

六、给市场部人的五条实在建议

第一，从做物料的变成管投资的。 如果你还在花大量时间做PPT、排会议、搞物料，你的岗位确实是危险的。都AI时代了，你还在花时间用在这上面？但如果你能回答前面那四个问题，你就是企业最需要的人。把市场预算当成投资来管理，每一笔费用都算ROI，能说清楚这50万花出去带来了什么。你不再是为活动做执行的人，而是为资源做决策的人。

第二，把AI当研究助理，别当决策者。 从最省事的地方切进去：先用AI做内容初稿，一个产品经理的产出量能翻几倍；再用它做医生画像和竞品情报，每次定策略之前先跑一遍；最后把拜访管理和合规质检铺到一线。但要清楚，AI给的是素材和线索，不是结论。结论得你自己下，也要你自己担。

第三，学会做产品组合策略，不只是单品推广。 以前一个产品经理管一个产品，做单品的学术推广计划。集采之后，你需要管的是一组产品：哪些保底、哪些增量、哪些突围、哪些放弃。这要求你跳出单品视角，站在公司全局看资源配置。看明白没？集采，让你从产品经理升级为产品组经理了。扬子江的品类集装箱就是一个参照，不是卖单个产品，是围绕健康场景做品类组合管理。

第四，向医学事务靠拢，但别变成医学部。 集采后推广的核心逻辑，从客情维护转向临床价值传递。有行业研究报告明确指出，医学事务团队正在取代传统销售团队，成为业务增长的核心驱动力。市场部不需要变成医学部，但市场部的人需要理解：循证证据怎么支持临床决策、真实世界数据怎么产出、诊疗路径怎么优化、DRG和DIP框架下医生怎么做选择。你不需要成为医学博士，但你需要能跟医学部对话，能把医学证据翻译成市场策略。

第五，盯住院外市场，这是未来五年最大的增量。 院内市场被集采锁死了，报量内按规则走，你改变不了什么。但院外正在打开：处方流转平台、互联网医院、双通道药店、商业保险。每一个新渠道都需要有人研究规则、设计方案、布局资源。谁能率先把院外渠道的打法跑通，谁就能在院内被锁死的背景下找到新的增长极。这个活，非市场部莫属。

结语：不是“要不要”的问题，是“配不配”的问题

回到标题的问题：集采之后，公司还需要市场部吗？

我的答案是：需要。但问题在于，你配不配留在市场部。

那个做PPT、排会议、发物料、等着销售指挥的市场部，集采前就比较危险，集采后就不用多说了。

但那个能做产品组合的投资决策、能把竞争情报拼成全景、能为品牌做长期投入、能把跨部门协同串起来的商业化中枢，不但需要，而且是集采时代企业能不能走下去的胜负手。

扬子江的品类集装箱需要它，恒瑞的创新药商业化需要它，甘李接续采购之后的渠道节奏需要它，沃华院外市场的布局需要它，心玮的术式教育和网络建设需要它。

如果你还在用旧模式的思维干活，不管你在不在市场部，位置都不稳。但如果你能站在公司全局看问题、能用AI把自己从重复劳动里拔出来、能拿出让老板信服的ROI数据，你不但不会被砍，你还会比以前更重要。

这不是安慰。这是我在这个行业十八年，看到的最确定的一件事。